Namacalne korzyści: jak udział pracowników bezpośrednio wpływa na wartość firmy

Prezentujemy drugą część tekstu autorstwa Romualda Jagodzińskiego pt."Czy warto mieć przedstawicielstwo pracowników w swojej firmie? Jak strategiczne zaangażowanie pracowników przynosi korzyści zarówno firmom, jak i pracownikom?", w którym pisze o niezbędnym procesie angażowania pracowników w szereg procesów zachodzących w ich zakładzie pracy. Pierwsza część tekstu ukazała się na naszej stronie w dniu 13.08.2025. Trzecia część tekstu ukarze się na naszej stronie już niedługo. Warto śledzić aktualności na www.radypracownikow.info.

Poprawa jakości procesów decyzyjnych i ograniczanie ryzyka

 Reprezentacja pracowników zasadniczo redefiniuje zakres i jakość podejmowania strategicznych decyzji, zapewniając zarządom dostęp do bezcennych informacji z pierwszej linii i bardzo konkretnej wiedzy operacyjnej (Frick & Möller, 2003). Przedstawiciele pracowników posiadają dogłębną, praktyczną wiedzę na temat procesów, potencjalnych wąskich gardeł i nastrojów pracowników. Ich wiedza na temat tego, jak faktycznie wygląda praca, warunki pracy, procesy i działanie założeń i projektów opracowanych przez menedżerów może przyczynić się do podejmowania przez nich trafniejszych decyzji, (Frick & Möller, 2003). Rady pracowników sprzyjają tworzeniu bezpieczniejszego klimatu dla zatrudnionych, w którym mogą oni dzielić się pomysłami zwiększającymi wydajność, zmniejszając obawy pracowników przed dzieleniem się potencjalnie destabilizującymi czy rewolucyjnymi, ale korzystnymi pomysłami dzięki obecności przedstawicieli, którzy mogą zgłaszać swoje obawy bez ponoszenia indywidualnych konsekwencji (van den Berg et al., 2013). Zaangażowanie to prowadzi do podejmowania lepszych i bardziej realistycznych decyzji strategicznych, pomaga w doskonaleniu planowania strategicznego i pozwala kierownictwu przewidywać reakcje na ważne decyzje lub ich konsekwencje przed ich podjęciem (van den Berg et al., 2013). Ostatecznie prowadzi to do po prostu lepszych jakościowo procesów decyzyjnych i płynniejszego wdrażania zmian organizacyjnych, co dowodzi, że udział pracowników jest kluczowym czynnikiem poprawy skuteczności decyzji zarządczych (Frick & Möller, 2003). [Patrz rysunek 1].

Oprócz usprawniania procesu podejmowania decyzji, rady pracownicze pełnią rolę kluczowego mechanizmu ograniczającego ryzyko i systemu wczesnego ostrzegania o potencjalnych wyzwaniach operacyjnych (Lamers1998; MPRA, 2014). Dostarczają one kierownictwu informacji na temat lokalnych warunków panujących na wielu rynkach, pomagając w proaktywnym identyfikowaniu ryzyka operacyjnego, prawnego lub reputacyjnego (Frick & Möller, 2004; ETUI, 2020). W przypadku przedsiębiorstw wielonarodowych europejskie rady zakładowe (ERZ) odgrywają kluczową rolę w ochronie i reprezentowaniu interesów europejskiej siły roboczej, zwłaszcza w okresie restrukturyzacji przedsiębiorstw i kryzysów (Lamers, 2016; sprawozdanie PE, 2021; Frick & Möller, 2004). Ich zaangażowanie ułatwia płynniejsze wdrażanie strategii ogólnoeuropejskich poprzez zapewnienie poparcia pracowników i rozwiązywanie problemów, zanim przerodzą się one w konflikty (Lamers, 1998; MPRA, 2014; Vitols, 2009). Zaangażowanie pracowników oznacza, że będą oni lepiej rozumieli i wspierali podejmowane działania, co prowadzi do polityki cieszącej się większym poparciem w całej firmie i wspierającej jej wdrażanie (Lamers, 1998; ETUC, 2020). Ponadto przedstawiciele pracowników pomagają monitorować przestrzeganie zasad i procedur oraz pociągać kierownictwo do odpowiedzialności za swoje obowiązki (Frick & Möller, 2004). Wysokie koszty braku konsultacji są wyraźnie widoczne w takich przypadkach jak Renault Vilvoorde, gdzie pracodawcy wdrożyli środki o charakterze transgranicznym bez poinformowania lub skonsultowania się z europejską radą zakładową, co podkreśla potrzebę wprowadzenia przepisów umożliwiających skuteczne egzekwowanie tych praw (Eurofound, 1997; Didry, 2011). Z drugiej strony, przedsiębiorstwa bez skutecznej reprezentacji pracowników często doświadczają wyższych wskaźników sporów zbiorowych, naruszeń przepisów i rotacji pracowników (Vitols, 2013; 2009). Te ukryte koszty mogą znacznie przewyższać inwestycje wymagane na rzecz rad zakładowych, co sprawia, że struktury reprezentacji stanowią formę ubezpieczenia od zakłóceń w działalności (MPRA, 2014; The Business Case for Worker Representation, 2021).

Europejskie rady zakładowe zapewniają również dogłębną analizę i mogą wpływać na wyniki strategiczne (Lamers 1998; ETUI i ETUC, 2019). Europejskie rady zakładowe mają na celu umożliwienie przedstawicielom pracowników przeprowadzenie dogłębnej oceny potencjalnego wpływu proponowanych środków oraz wyrażenie opinii (ETUI i ETUC, 2020; European Parliament, 2021). Mają one prawo do spotkań i uzyskania pomocy ekspertów w celu przeprowadzenia takich ocen (van den Berg et. al, 2013; European Commission, 2020). Podczas poważnych restrukturyzacji lub przejęć europejskie rady zakładowe mogą znacznie skrócić terminy wdrożenia i obniżyć koszty dzięki ustrukturyzowanym procesom konsultacyjnym, ponieważ mogą one służyć jako platforma do omawiania ważnych kwestii dotyczących kultury korporacyjnej i transgranicznego rozwoju przedsiębiorstw (Lamers, 1998; MPRA, 2014; Vitols, 2009). Na przykład EWC Air France/KLM została poinformowana przed podjęciem decyzji na szczeblu lokalnym i krajowym w sprawach dotyczących restrukturyzacji o charakterze transgranicznym i skonsultowano się z nią w momencie, gdy kierownictwo mogło jeszcze uwzględnić różne aspekty (Protokół EWC Air France KLM, 2010). Umożliwiło to EWC sformułowanie zaleceń, które doprowadziły do zmiany niektórych decyzji i zwiększyły świadomość kierownictwa na temat społecznego wymiaru i skutków podejmowanych decyzji (European Commission, 2020). Podobnie w przedsiębiorstwie Kuehne & Nagel proaktywna współpraca między komitetem sterującym EWC a kierownictwem podczas rozmów dotyczących outsourcingu zapewniła utrzymanie wszystkich korzyści (w tym pozakontraktowych) dla przenoszonych pracowników i pomogła w osiągnięciu jednolitego podejścia we wszystkich krajach, których dotyczyła restrukturyzacja (Eurofound, 2004; European Commission, 2020). Przykłady te pokazują, że ERZ mogą mieć pozytywny wpływ na decyzje podejmowane w ramach procedur restrukturyzacyjnych i mogą pomóc w zapewnieniu uwzględnienia aspektów społecznych i związanych z zatrudnieniem (ETUI, 2020; European Parliament, 2021b; Frick & Möller, 2004).

Płynniejsze zarządzanie zmianami i restrukturyzacją

Udział pracowników stanowi istotny mechanizm ułatwiający akceptację i wdrażanie zmian organizacyjnych, w tym fuzji, przejęć i restrukturyzacji. Europejskie rady zakładowe i inne struktury reprezentujące pracowników odgrywają kluczową rolę w zarządzaniu złożonymi operacjami transgranicznymi i mogą znacznie skrócić czas wdrażania oraz obniżyć koszty podczas poważnych restrukturyzacji lub przejęć, zapewniając ustrukturyzowane procesy konsultacyjne (jednocześniei należy podreślić, że jest tu wiele do poprawy - ERZ mają duże probelmy z otrzymywaniem informacji na czas, dostępem do ekspertów i spotkań z zarządem w warunkach restrukturyzacji; De Spiegelaere i Jagodziński. 2020). Skuteczne procesy informowania i konsultacji mają zasadnicze znaczenie dla radzenia sobie z głębokimi zmianami, takimi jak cyfryzacja i przejście na gospodarkę niskoemisyjną. Sformalizowane procesy konsultacji, choć początkowo wymagają dodatkowego czasu, często prowadzą do lepszego podejmowania decyzji i płynniejszego wdrażania zmian organizacyjnych. Zaangażowanie pracowników w podejmowanie decyzji strategicznych, czy to poprzez organy informacyjne i konsultacyjne, czy też poprzez reprezentację na szczeblu zarządu, pomaga ograniczyć niekontrolowane zachowania przedsiębiorstw i zapewnia, że decyzje są wzbogacone o względy zrównoważonego rozwoju społecznego (Vitols i Kluge 2011; Vitols i Kluge 2013; Vitols i Heuschmid 2013). Aktywne włączenie pracowników ma zasadnicze znaczenie dla szybkich, istotnych i trwałych zmian polityki i strategii wymaganych przez podwójną transformację cyfrową i ekologiczną oraz sprzyja lepszemu włączeniu pracowników znajdujących się w trudnej sytuacji w te przemiany. Rady zakładowe wspierają zmiany organizacyjne i mogą pomóc kierownictwu w przewidywaniu reakcji na ważne decyzje, zanim zostaną one podjęte. Zachęcają one do współpracy w zarządzaniu przedsiębiorstwem i są uznawane za integralną część struktury korporacyjnej niezbędnej do skutecznego i zrównoważonego zarządzania przedsiębiorstwem.

Kiedy pracownicy są rzeczywiście zaangażowani w proces decyzyjny, są bardziej skłonni do popierania zmian organizacyjnych, co zmniejsza opór, strajki i ryzyko utraty reputacji. Ten model współtworzenia, często wspierany przez ERZ, wykazał się skutecznością w zwiększaniu zaangażowania pracowników i zaufania do kierownictwa (Lamers, 1998; MPRA, 2014).

Udział pracowników umożliwia firmom wykorzystanie wiedzy ukrytej i improwizacji na pierwszej linii, zwiększając motywację i elastyczność operacyjną (ETUI, 2020; Frick & Möller, 2004). Obecność rad zakładowych lub związków zawodowych tworzy klimat bezpieczeństwa psychicznego dla pracowników, którzy mogą zgłaszać pomysły zwiększające wydajność — nawet te przełomowe — bez obawy przed represjami.

Takie środowisko sprzyja tworzeniu rozwiązań akceptowalnych społecznie i opłacalnych ekonomicznie, ponieważ mechanizmy zbiorowego wyrażania opinii pomagają rozwiązywać spory, zwiększać satysfakcję z pracy i wzmacniać zaangażowanie w firmę, co ostatecznie zmniejsza rotację pracowników i straty kapitału ludzkiego (Vitols, 2009; ETUC, 2020).

Ponadto przedsiębiorstwa posiadające rady zakładowe mają lepsze warunki do wdrażania nowoczesnych form pracy, takich jak płaska struktura organizacyjna, autonomiczne zespoły i centra zysku, które są silnie powiązane ze wzrostem wydajności (ZEW, 2023; van den Berg et. al, 2013). Struktury te sprzyjają zaangażowaniu pracowników i bardziej integracyjnej kulturze korporacyjnej, dostosowując wyniki biznesowe do celów zrównoważonego rozwoju społecznego (Vitols & Kluge, 2011).

Ograniczanie niepokojów społecznych w przedsiębiorstwach

Proaktywny dialog i zaangażowanie pracowników mogą rozładować napięcia, zanim przerodzą się one w kosztowne działania protestacyjne, stanowiąc zabezpieczenie przed nadużyciami, zwłaszcza w czasach kryzysu (ETUI & ETUC, 2019; Frick & Möller, 2004). Przedsiębiorstwa, w których pracownicy byli bardziej zaangażowani podczas kryzysu finansowego w 2008 r., zredukowały znacznie mniej miejsc pracy i osiągnęły lepsze wyniki gospodarcze oraz inwestycyjne (ETUI & ETUC, 2019). Przedsiębiorstwa, w których pracownicy są reprezentowani, wykazują większą odporność na kryzysy, niższy wskaźnik niewypłacalności i lepsze perspektywy przetrwania w okresie spowolnienia gospodarczego, ponieważ mogą one ułatwiać wspólne rozwiązywanie problemów w celu określenia środków oszczędnościowych, które pozwolą zachować miejsca pracy i konkurencyjność (Frick & Möller, 2004). Współdecydowanie sprzyja komunikacji, zwiększa gotowość pracowników do akceptowania decyzji kierownictwa oraz zmniejsza prawdopodobieństwo konfliktów i oportunistycznych zachowań, co prowadzi do lepszych stosunków pracy w przedsiębiorstwie. Rady zakładowe pełnią rolę „zbiorowych agencji informacyjnych”, które zmniejszają asymetrię informacji, zapewniając sprawiedliwy podział quasi-rent i chroniąc inwestycje pracowników (Lamers, 1998). Ponadto obecność rady zakładowej ma statystycznie istotny wpływ na rotację personelu, zmniejszając zarówno zwolnienia, jak i odejścia dobrowolne, a tym samym obniżając koszty rotacji pracowników dla przedsiębiorstw i zwiększając akceptację zmian organizacyjnych przez pracowników (van den Berg et. al, 2013). Przekłada się to na stabilizację stosunków społecznych w trudnych okresach, takich jak restrukturyzacja i zamknięcie zakładów. Przedsiębiorstwa bez skutecznej reprezentacji pracowników często borykają się z wyższym wskaźnikiem sporów zbiorowych, naruszeń przepisów i rotacji pracowników, co sprawia, że struktury reprezentacyjne stanowią formę zabezpieczenia przed zakłóceniami w działalności (European Commission, 2020).

Aby uniknąć zarzutów o puste słowa i bezpodstawne argumenty na rzecz udziału pracowników, chciałbym przedstawić kilka przykładów z życia wziętych:

• Restrukturyzacja GM i umowy ramowe: w studium przypadku General Motors podkreślono potrzebę zapewnienia przez ERZ odpowiedniej reakcji na restrukturyzację związaną z kryzysem oraz wskazano możliwości wyjaśnienia procedur informowania i konsultacji. W udostępnionych materiałach nie wyszczególniono konkretnych umów ramowych ani sposobu wykorzystania działań protestacyjnych przez aktywnie zaangażowane ERZ w sprawie GM. Badania Eurofound wykazały, że ERZ działające na podstawie dyrektywy z 1994 r. często otrzymywały informacje dopiero po podjęciu decyzji, nawet w sytuacjach restrukturyzacji, a ich wpływ pozostawał ograniczony (European Commission 2016: 85).

• Air France/KLM ERZ: Ta ERZ była aktywnie zaangażowana w restrukturyzację spraw o charakterze transgranicznym. Została poinformowana przed podjęciem działań na szczeblu lokalnym i krajowym oraz skonsultowana w momencie, gdy kierownictwo mogło jeszcze uwzględnić różne aspekty. Umożliwiło to ERZ sformułowanie zaleceń, które doprowadziły do zmiany niektórych decyzji i zwiększenia świadomości kierownictwa na temat społecznego wymiaru i skutków podejmowanych decyzji. Na przykład nowe centrum obsługi telefonicznej w Londynie zostało przeklasyfikowane jako jednostka Air France/KLM, a nie podwykonawca. ERZ wpłynęło również na opracowanie kodeksu postępowania firmy i utworzenie infolinii ds. zgodności (ibid).

• Kuehne & Nagel: Podczas rozmów na temat outsourcingu określonych działań biznesowych (np. zarządzania obiektami we Francji, Niemczech i Wielkiej Brytanii) ERZ został wcześnie poinformowany. Przedstawiciele ERZ, poprzez prace Prezydium (w poszerzonym składzie), spotkali się z wykonawcami outsourcingu w celu omówienia proponowanych warunków przeniesienia pracowników, zapewniając utrzymanie wszystkich świadczeń (w tym pozakontraktowych). Co najważniejsze, nikt nie został zwolniony, a dotychczasowe warunki zatrudnienia zostały zachowane przez trzy lata, a pracownicy otrzymali niezbędne szkolenia po przeniesieniu. Porozumienie to zostało następnie wykorzystane jako jednolite podejście do innych inicjatyw outsourcingowych w sektorze IT i usług finansowych w krajach objętych zmianami, umożliwiając ERZ doradzanie pracownikom i dążenie do uniknięcia przymusowych zwolnień. Ta proaktywna współpraca między komitetem sterującym ERZ a kierownictwem podkreśla wartość dodaną ERZ (ibid.).

• Ardagh Group ERZ: Ta ERZ działa skutecznie dzięki wspólnym dyskusjom na temat kluczowych kwestii strategicznych, wspólnej pracy zespołowej, dzieleniu się informacjami strategicznymi oraz budowaniu większego zaufania i pewności między kierownictwem a przedstawicielami pracowników. Podjęła wspólną inicjatywę wprowadzenia Kodeksu postępowania i infolinii ds. zgodności w całej firmie. (ibid.)

• Elia ERZ: ERZ wspiera wewnętrzną kulturę negocjacji i debaty w celu znalezienia rozwiązań i omówienia kluczowych wskaźników wydajności. Przejrzysta wymiana informacji i wspólne dyskusje na temat kwestii strategicznych prowadzą do zwiększenia zaufania i wspierają budowanie dobrych stosunków przemysłowych. ERZ wpłynęła na opracowanie Kodeksu postępowania firmy i utworzenie infolinii ds. zgodności, przekazując uwagi i sugestie. (ibid.)

• Volkswagen (VW): Zgoda rady zakładowej na wprowadzenie czterodniowego tygodnia pracy (już w 1993 r. celem uratowania 30 000 miejsc pracy i obecnie w 2025) stanowi przykład tego, jak reprezentacja pracowników może ułatwić wprowadzenie istotnych zmian organizacyjnych (Reuters, 2025; Frick & Möller, 2004).

 

Przygotowano w ramach projektu Rozwój Centrum Wspierania Rad Pracowników dofinansowanego ze środków Narodowego Instytutu Wolności Centrum Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego w ramach Rządowego Programu Wspierania Rozwoju Organizacji Poradniczych na lata 2022–2033.