Poprawa standardów zdrowia, bezpieczeństwa i dobrego samopoczucia jako pozytywy posiadania przedstawicielstwa pracowników w firmie

Prezentujemy trzecią część tekstu autorstwa Romualda Jagodzińskiego pt."Czy warto mieć przedstawicielstwo pracowników w swojej firmie? Jak strategiczne zaangażowanie pracowników przynosi korzyści zarówno firmom, jak i pracownikom?", w którym pisze o niezbędnym procesie angażowania pracowników w szereg procesów zachodzących w ich zakładzie pracy.
Pierwsza część tekstu ukazała się na naszej stronie w dniu 13.08.2025.
Druga część materiału miała swoją premierę 20.08.2025.

-----------
Istnieje jeszcze jedna namacalna korzyść płynąca z demokracji w miejscu pracy: bezpieczniejsze miejsca pracy. Bezpieczniejsza i zdrowsza siła robocza oznacza mniej nieobecności, niższe koszty ubezpieczenia, większą wydajność i lepsze morale pracowników. Bezpieczniejsza i zdrowsza siła robocza oznacza mniej nieobecności, niższe koszty ubezpieczenia, większą wydajność i lepsze morale (ETUI and ETUC, 2020). Demokracja w miejscu pracy ma zasadnicze znaczenie dla utrzymania bezpiecznych miejsc pracy i ochrony zdrowia pracowników. Wysoki poziom demokracji w miejscu pracy wiąże się z lepszymi stosunkami pracy, stabilnością zatrudnienia, wyższymi wynagrodzeniami oraz lepszą ochroną zdrowia i bezpieczeństwa, w tym ochroną przed molestowaniem (Vitols, 2009; Lamers, 1998).

Struktury reprezentacji pracowników wykazują wyjątkową wartość w zarządzaniu bezpieczeństwem i higieną pracy. Miejsca pracy, w których pracownicy są reprezentowani, konsekwentnie wykazują niższy wskaźnik wypadków, mniej sporów i lepsze przestrzeganie standardów pracy (Frick & Möller, 2004). Także obecność związków zawodowych może szybko zmniejszyć liczbę wypadków, ponieważ pracownicy czują się bezpieczniej, wyrażając swoje obawy i mając ku temu kanały komunikacji (Vitols, 2009). Bardziej intensywne formy wyrażania opinii przez pracowników wiążą się z mniejszą liczbą urazów i lepszą ochroną przed zagrożeniami psycho-fizycznymi w miejscu pracy (ETUC, 2020; ETUI and ETUC, 2020).

Firmy, w których pracownicy mają skuteczne przedstawicielstwo w sprawach bezpieczeństwa, odnotowują znacznie niższy wskaźnik wypadków, co przekłada się na niższe składki ubezpieczeniowe i mniejsze ryzyko odpowiedzialności cywilnej — unikając bezpośrednich kosztów, takich jak wydatki medyczne i opłaty prawne, oraz kosztów pośrednich, takich jak utrata wydajności i ponowne szkolenia (European Parliament, 2021a).

Przedstawiciele pracowników często najlepiej potrafią zidentyfikować rzeczywiste zagrożenia dla zdrowia i bezpieczeństwa, w tym ryzyko psychospołeczne, na poziomie operacyjnym. Ich zaangażowanie gwarantuje, że polityka jest praktyczna i skuteczna. Pracownicy i ich przedstawiciele posiadają bardziej bezpośrednią wiedzę na temat codziennych zagrożeń w miejscu pracy niż kierownictwo. Ich wiedza na temat „rzeczywistej pracy” znacząco przyczynia się do podejmowania trafniejszych decyzji dotyczących ochrony pracowników (ETUI and ETUC, 2020). Wzmocnienie udziału pracowników ma zasadnicze znaczenie dla prawidłowego ukierunkowania i prawdziwej sprawiedliwości polityki i praktyk BHP. Konsultacje i udział pracowników w organizacji pracy mają zasadnicze znaczenie dla rozwiązywania problemów, w tym problemów psycho-fizycznych. Przedsiębiorstwa posiadające struktury reprezentacji pracowników mają tendencję do wprowadzania większej liczby środków zapobiegających takim problemom. Przedstawiciele ds. bezpieczeństwa i higieny pracy (BHP) oraz komisje ds. bezpieczeństwa ustanawiają systematyczne podejście do identyfikowania i eliminowania zagrożeń w miejscu pracy, zanim doprowadzą one do wypadków lub naruszeń przepisów. Przedstawiciele ci pełnią rolę kluczowych ogniw komunikacyjnych, zapewniając proaktywne reagowanie na kwestie związane z bezpieczeństwem. Gdy pracownicy są zaangażowani, łatwiej im zrozumieć i poprzeć podejmowane środki, co prowadzi do szerszego poparcia w całej firmie i płynniejszego wdrażania. Zaangażowanie to pomaga również monitorować przestrzeganie zasad i procedur oraz pociąga kierownictwo do odpowiedzialności za swoje obowiązki. Zasady BHP powinny stanowić integralną część planowania pracy oraz późniejszego rozwoju sektorów i miejsc pracy.

Oto kilka konkretnych przykładów osiągniętych rezultatów (European Commission, 2020):

1. Grupa Ardagh ERZ wykazuje się skutecznym działaniem poprzez wspólne dyskusje na temat kwestii strategicznych, co sprzyja budowaniu zaufania. Podjęła ona wspólną inicjatywę wprowadzenia w całej firmie Kodeksu postępowania i infolinii ds. zgodności, co przyczynia się do tworzenia kultury odpowiedzialnego postępowania w biznesie i pozwala zapobiegać potencjalnym zagrożeniom psychospołecznym.

1. Elia ERZ wspiera wewnątrzfirmową kulturę negocjacji i debaty, co prowadzi do przejrzystej wymiany informacji i wspólnych dyskusji na temat kwestii strategicznych. ERZ wpłynęła również na opracowanie Kodeksu postępowania firmy i utworzenie infolinii ds. zgodności, przekazując swoje uwagi i sugestie.

2. Jedna strefa ERZ z powodzeniem zainicjowała utworzenie grupy roboczej ds. bezpieczeństwa i higieny pracy, która następnie podjęła konkretne działania w różnych krajach w celu poprawy zapobiegania wypadkom. Strefa ta przyczyniła się również do przeglądu i ulepszenia ankiet dotyczących satysfakcji pracowników oraz systemów zarządzania bezpieczeństwem w oparciu o opinie swoich członków.

3. Od 1999 r. Solvay ERZ podpisał kilka międzynarodowych porozumień dotyczących BHP, bezpośrednio wykazując zaangażowanie w poprawę standardów w tym zakresie we wszystkich swoich zakładach.

Ogólnie rzecz biorąc, przedsiębiorstwa, w których pracownicy są reprezentowani (w tym przez rady zakładowe, związki zawodowe lub przedstawicieli ds. bezpieczeństwa i higieny pracy), częściej przeprowadzają regularne oceny ryzyka w miejscu pracy i wdrażają więcej środków zapobiegania chorobom i stresowi (ETUI and ETUC, 2020).

Zwiększanie zaangażowania pracowników, morale i produktywności

Pracownicy, którzy mają większą swobodę działania, są bardziej zaangażowani, co przekłada się na wyższą wydajność, większą innowacyjność i mniejszą rotację pracowników (Frick & Möller, 2004; van den Berg et. al, 2013; ETUI & ETUC, 2019). Firmy posiadające skuteczne mechanizmy partycypacji pracowników konsekwentnie osiągają lepsze wyniki niż ich konkurenci pod względem wydajności, innowacyjności, utrzymania pracowników i odporności na kryzysy (The Business Case for Worker Representation, 2021; Komisja Europejska, 2020). Badania pokazują, że przedsiębiorstwa posiadające rady zakładowe są średnio o 6,4% bardziej wydajne niż przedsiębiorstwa, które ich nie posiadają, a wzrost wydajności z czasem się umacnia, osiągając 11% po pięciu latach funkcjonowania rady zakładowej (Frick & Möller, 2004). W szczególności zachodnioniemieckie przedsiębiorstwa posiadające rady zakładowe wykazują wzrost wydajności o około 25%, podczas gdy przedsiębiorstwa wschodnioniemieckie odnotowują wzrost o około 30% (Frick & Möller, 2004). Kraje o wysokim poziomie demokracji w miejscu pracy mają zazwyczaj wyższy wskaźnik wydajności i są związane z wyższym poziomem zatrudnienia oraz większymi wydatkami na badania i rozwój (B+R) („Demokracja w miejscu pracy” i jej potencjał, 2020). Demokracja w miejscu pracy jest opisywana jako „potrójna korzyść”, prowadząca do wyższej wydajności, wyższego wskaźnika aktywności zawodowej i większej innowacyjności Reed & Islam, 2014; van den Berg et al. 2013).

Udział pracowników zwiększa produktywność, zaangażowanie pracowników, innowacyjność i organizację pracy (van den Berg et. al, 2013; The Business Case for Worker Representation, 2021). Gdy pracownicy mogą wyrażać swoje opinie i sprawować władzę w przedsiębiorstwie, są bardziej zmotywowani i zaangażowani, co prowadzi do wyższej wydajności i innowacyjności (Frick & Möller, 2004; van den Berg et. al, 2013). Prowadzi to również do wymiernej poprawy zaangażowania i lojalności pracowników oraz ogólnie wyższego poziomu satysfakcji z pracy (ETUI & ETUC, 2019). Ponadto przedsiębiorstwa posiadające rady zakładowe wykazują wyższy wskaźnik utrzymania pracowników, którzy rzadziej rezygnują z pracy, co zmniejsza koszty związane z rotacją personelu (van den Berg et. al, 2013). Obecność rady zakładowej ma statystycznie istotny pozytywny wpływ na wydajność pracy i znaczący negatywny wpływ na rotację personelu w niemieckich firmach (Frick & Möller, 2004; van den Berg et. al, 2013).

Funkcjonalna rada zakładowa zapewnia pracownikom formalny głos, sprzyjając poczuciu odpowiedzialności i zaufaniu do kierownictwa (Lamers, 1998; van den Berg et. al, 2013). Ten bezpośredni kanał komunikacji pozwala na szybkie reagowanie na zgłaszane problemy, co przekłada się na większą motywację pracowników (ETUI & ETUC, 2019). Zaangażowani pracownicy chętniej dzielą się pomysłami na poprawę wydajności i wprowadzanie innowacji (Frick & Möller, 2004). Funkcjonująca rada zakładowa znacznie wzmacnia głos pracowników i demokratyczną kontrolę nad ich pracą (van den Berg et. al, 2013). Zapewniając zbiorowy głos, rady zakładowe gwarantują, że skargi pracowników są brane pod uwagę, a ich interesy są reprezentowane, co zwiększa satysfakcję z pracy i zaangażowanie (ETUI & ETUC, 2019; Komisja Europejska, 2020). Ten bezpośredni kanał umożliwia pracownikom dzielenie się pomysłami zwiększającymi wydajność bez obawy o indywidualne konsekwencje (Lamers, 1998; van den Berg et. al, 2013). Rady zakładowe ułatwiają przepływ informacji między kierownictwem a pracownikami, co prowadzi do podejmowania bardziej świadomych decyzji i tworzenia bezpieczniejszego klimatu dla dzielenia się pomysłami (Frick & Möller, 2004; ETUI & ETUC, 2020). Ten mechanizm „głosu” ma kluczowe znaczenie dla uczenia się i rozwoju organizacji, ponieważ wiedza pracowników jest niezbędna do skutecznego i produktywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa (van den Berg et. al, 2013). Gdy pracownicy mają większą autonomię i formalny głos, są bardziej skłonni do opracowywania i dzielenia się innowacyjnymi pomysłami (Irwin, 2023).

Współdecydowanie sprzyja komunikacji, zwiększa gotowość pracowników do akceptowania decyzji kierownictwa oraz zmniejsza prawdopodobieństwo konfliktów i oportunistycznych zachowań, co prowadzi do poprawy stosunków pracy i zwiększenia zaufania w firmie (Frick & Möller, 2004). Przekazanie pracownikom praw do współdecydowania daje im większą kontrolę nad warunkami pracy i bezpieczeństwem zatrudnienia, co zachęca ich do lojalności i dodatkowego wysiłku, przyczyniając się w ten sposób do zwiększenia motywacji pracowników (van den Berg et. al, 2013; ETUI & ETUC, 2019). Rady pracownicze pełnią rolę katalizatorów innowacji i ciągłego doskonalenia poprzez systematyczne gromadzenie i przekazywanie wiedzy pracowników, wspieranie inicjatyw takich jak kręgi jakości oraz pomaganie w przezwyciężaniu oporu wobec zmian technologicznych poprzez szkolenia i wsparcie (Frick & Möller, 2004; Dauth et al., 20).

Menedżerowie uważają, że europejskie rady zakładowe poprawiają komunikację i promują tożsamość korporacyjną (sprawozdanie PE, 2021; ETUI i ETUC, 2020). Europejskie rady zakładowe mogą również pomóc kierownictwu w przewidywaniu reakcji na ważne decyzje (European Commission, 2020; Lamers, 1998). ERZ  ułatwiają skuteczne wdrażanie nowoczesnych form pracy, takich jak płaska struktura organizacyjna, praca grupowa i centra zysku, które zwiększają wydajność (ETUI & ETUC, 2020; European Parliament, 2021b).

Poprawa reputacji firmy i relacji z inwestorami (ESG)

Silny dialog społeczny i reprezentacja pracowników to kluczowe elementy solidnego profilu środowiskowego, społecznego i ładu korporacyjnego (ESG), który jest atrakcyjny dla inwestorów, talentów i klientów. Firmy posiadające skuteczne mechanizmy partycypacji pracowników konsekwentnie osiągają lepsze wyniki niż ich konkurenci w takich obszarach, jak utrzymanie pracowników i odporność na kryzysy (Mueller, 2012). Gdy pracownicy są reprezentowani w zarządzie firmy, firma zazwyczaj wykazuje większą zrównoważoną działalność w różnych obszarach, w tym w zakresie zasobów ludzkich, środowiska, praw człowieka, odpowiedzialnego postępowania w biznesie, zaangażowania społecznego i ładu korporacyjnego. Oznacza to lepszy profil środowiskowy, społeczny i ładu korporacyjnego (ESG). Zrównoważone przedsiębiorstwa charakteryzują się mechanizmami, które umożliwiają pracownikom wyrażanie opinii i uwzględnianie ich poglądów w strategicznych decyzjach dotyczących pracowników i społeczności. Udział pracowników ma kluczowe znaczenie dla zwiększenia zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa, przynosząc korzyści pracownikom, środowisku i społeczeństwu. Demokracja w miejscu pracy promuje zrównoważony rozwój przedsiębiorstw poprzez zachęcanie do przyjmowania bardziej zrównoważonych polityk wobec pracowników, środowiska i społeczeństwa, gdy pracownicy mają głos w miejscu pracy lub w zarządzie przedsiębiorstwa (ETUI i ETUC, 2019). Przedsiębiorstwa, które w pełni wykorzystują udział pracowników, są prawie dwukrotnie bardziej skłonne do włączenia strategii zrównoważonego rozwoju do swoich wytycznych dotyczących zarządzania w porównaniu z przedsiębiorstwami, w których pracownicy nie mają udziału (European Parliament, 2021b).

Firmy mogą przeciwdziałać oligarchicznej kontroli ze strony menedżerów i poprawić jakość podejmowania decyzji, angażując różne zainteresowane strony, w tym pracowników, w procesy strategiczne (ETUI i ETUC, 2019). Pracownicy zazwyczaj mają bardziej długoterminowe interesy w swojej firmie niż menedżerowie i akcjonariusze, a średni staż pracy pracowników w Europie wynosi około 10 lat, w porównaniu z około 5 latami w przypadku dyrektorów generalnych dużych europejskich spółek giełdowych i mniej niż rocznym średnim okresem posiadania akcji (ibid.). Ponieważ pracownicy są bezpośrednio dotknięci skutkami polityki przedsiębiorstwa – np. w zakresie zasobów ludzkich, kwestii środowiskowych, praw człowieka i zaangażowania społecznego – są oni żywo zainteresowani jej poprawą. Ponadto pracownicy są zaniepokojeni reputacją swojego przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę, że przedsiębiorstwa są coraz bardziej kontrolowane przez konsumentów, inwestorów i media pod kątem odpowiedzialnego postępowania. Udział pracowników na poziomie przedsiębiorstwa pomaga ograniczyć krótkowzroczność przedsiębiorstw i odejść od ładu korporacyjnego zorientowanego na akcjonariuszy (shareholder capitalism), który przyczynia się do wzrostu nierówności, zastępując go podejściem zorientowanym na uwzględnienie głosu interesariuszy (stakeholder approach). Dzięki głębszemu zaangażowaniu pracowników w strategiczne decyzje przedsiębiorstw niekontrolowane zachowania korporacyjne, które pogłębiają nierówności, mogą zostać ograniczone i poddane wpływowi paradygmatu społecznego zrównoważenia. Europejska Konfederacja Związków Zawodowych (ETUC) opowiada się za bardziej sprawiedliwymi zasadami ładu korporacyjnego, które sprzyjają zrównoważonemu modelowi gospodarczemu opartemu na zaangażowaniu interesariuszy, zrównoważonym rozwoju i długoterminowym podejmowaniu decyzji, a nie na priorytetowym traktowaniu krótkoterminowych interesów akcjonariuszy (ETUC 2020). Koncepcja „pierwszeństwa akcjonariuszy” zbyt długo osłabiała realną gospodarkę i interesy pracowników, których głos powinien mieć większą wagę w podejmowaniu decyzji niż głos akcjonariuszy. Z tych powodów Parlament Europejski (2021b) wezwał do ustanowienia strategii, opracowanych w porozumieniu z pracownikami, mających pozytywny wpływ na rozwój środowiskowy, społeczny i gospodarczy poprzez praktyki w zakresie ładu korporacyjnego i obecność na rynku, a także do zwiększenia odpowiedzialności dyrektorów za włączanie zrównoważonego rozwoju do procesu podejmowania decyzji w przedsiębiorstwach.

Niektóre  istotne przykłady struktur uczestnictwa pracowników przyczyniających się do budowania reputacji przedsiębiorstwa i ESG poprzez odpowiedzialne praktyki obejmują:

1. Grupa Ardagh ERZ z powodzeniem wdrożyła we wszystkich swoich spółkach wspólny kodeks postępowania i infolinię ds. zgodności z przepisami, promując kulturę odpowiedzialnego prowadzenia działalności gospodarczej. ERZ promuje wewnętrzną kulturę negocjacji i debaty, ułatwiając przejrzystą wymianę informacji i wspólne dyskusje na temat kwestii strategicznych, a także aktywnie wpływa na rozwój kodeksu postępowania i infolinii ds. zgodności z przepisami poprzez zgłaszanie uwag i sugestii (Komisja Europejska 2016).

2. Elia ERZ przyczyniła się również do opracowania Kodeksu postępowania firmy oraz utworzenia infolinii ds. zgodności, przekazując swoje uwagi i sugestie (ibid.).

3. Od 1999 r. firma Solvay ERZ podpisała wiele międzynarodowych porozumień przedsiębiorstw dotyczących bezpieczeństwa i higieny pracy, polityki społecznej oraz zrównoważonego rozwoju. Niedawno zawarte porozumienie wprowadziło system podziału zysków, który bezpośrednio przekłada się na dochody pracowników. Świadczy to o formalnym zaangażowaniu firmy w odpowiedzialne praktyki korporacyjne (ibid.).

4. W sektorze transportowym ERZ odegrała kluczową rolę w zawarciu umowy ramowej i karty praw socjalnych i etyki. Karta ta ma zastosowanie do wszystkich pracowników przedsiębiorstwa i spółek zależnych, a ERZ jest odpowiedzialna za jej wdrożenie. Jej celem jest budowanie wzajemnego zaufania i szacunku, zapobieganie dyskryminacji i molestowaniu oraz zapewnienie zgodności działalności przedsiębiorstwa z wartościami społecznymi i jakością środowiska. Co istotne, zasady te obejmują również podwykonawców na całym świecie.

European Works Councils: The Transnational Advantage

Europejskie rady zakładowe (ERZ) i rady zakładowe spółek europejskich (SE-Works Councils) zostały stworzone specjalnie jako instytucje służące do transgranicznego przekazywania informacji i konsultacji na poziomie przedsiębiorstw (European Commission, 2016; Lamers, 1998). Ich celem jest wypełnienie luki między coraz bardziej transnarodowymi ośrodkami decyzyjnymi przedsiębiorstw a tradycyjnymi krajowymi lub lokalnymi szczeblami dialogu (Vitols, 2009). Przed powstaniem ERZ centralne kierownictwo przedsiębiorstw wielonarodowych musiało współpracować z lokalnymi organami przedstawicielskimi, co z punktu widzenia przedsiębiorstwa nie było optymalnym rozwiązaniem. Z pewnością nie było to optymalne z punktu widzenia pracowników, którzy mogli zwracać się wyłącznie do kierownictwa lokalnego, a to nie miało uprawnień decyzyjnych ani nawet informacji o strategii przedsiębiorstwa opracowanej przez kierownictwo centralne. ERZ odgrywają zatem kluczową rolę w ochronie i reprezentowaniu interesów europejskiej siły roboczej, zarówno w sytuacjach bezpośredniego kryzysu, jak i podczas procesów restrukturyzacji przedsiębiorstw (European Parliament, 2021b). Przyspieszona integracja gospodarcza i biznesowa w UE podkreśla potrzebę odpowiedniego wzmocnienia demokratycznych praw pracowników, co ma ułatwić ERZ (European Parliament, 2021b). ERZ pełnią rolę systemów wczesnego ostrzegania o potencjalnych wyzwaniach operacyjnych, dostarczając kierownictwu informacji na temat lokalnych warunków na różnych rynkach (MPRA, 2014). Promują one płynniejsze wdrażanie strategii ogólnoeuropejskich poprzez zapewnienie poparcia pracowników i rozwiązywanie problemów, zanim przerodzą się one w konflikty (Lamers, 1998). Podczas znaczących restrukturyzacji lub przejęć ERZ mogą znacznie skrócić czas wdrażania i obniżyć koszty poprzez zapewnienie ustrukturyzowanych procesów konsultacyjnych (European Commission, 2016). W zmienionej dyrektywie wyjaśniono pojęcie „kwestii transgranicznych” w celu określenia konkretnego zakresu zagadnień, którymi powinny zajmować się ERZ (European Commission, 2016). Nieodłączna złożoność często niespójnych krajowych przepisów dotyczących BHP oraz systemów wsparcia rynku pracy dodatkowo podkreśla konieczność istnienia organów transgranicznych, takich jak ERZ (ETUI and ETUC, 2020).

ERZ przyczyniają się do rozwoju wymiaru europejskiego w przedsiębiorstwie i jego stosunkach przemysłowych (Lamers, 1998). Ułatwiają one przepływ informacji między kierownictwem a pracownikami, co prowadzi do podejmowania bardziej świadomych decyzji (MPRA, 2014). ERZ odgrywają również rolę w promowaniu tożsamości korporacyjnej i spójności (Parlament Europejski, 2021b). Ich ciągłe funkcjonowanie gwarantuje, że demokracja jest wartością i praktyką (Vitols & Kluge, 2011). Dzięki wymianie najlepszych praktyk ERZ umożliwiają przedsiębiorstwom dostosowywanie i wdrażanie nowych technologii, procesów pracy i praktyk zarządzania w sposób spójny w całej organizacji (van den Berg et. al, 2013). Badania przeprowadzone wśród kadry kierowniczej wskazują, że 55% osób odpowiedzialnych za ERZ uważa, że korzyści przewyższają koszty, a 70% przyznaje, że ERZ stanowią wartość dodaną z punktu widzenia przedsiębiorstwa (MPRA, 2014). Te pozytywne oceny podkreślają zdolność rad do przekazywania nieocenzurowanych opinii, pełnienia funkcji kanałów komunikacji w delikatnych kwestiach oraz przyczyniania się do usprawnienia procesów decyzyjnych (Lamers, 1998). ERZ mają wyjątkową pozycję, aby wspierać dialog społeczny i dostarczać strategicznych informacji dla całego regionu europejskiego (European parliament, 2021b). Przyczyniają się również do poprawy ładu korporacyjnego (Vitols & Heuschmid, 2013).

ERZ stanowią istotną platformę do dyskusji między pracownikami a kierownictwem, które w przeciwnym razie mogłyby być utrudnione przez rozdrobnienie krajowe lub tradycje antagonistycznych stosunków przemysłowych (European Parliament, 2021a). Kierownictwo generalnie pozytywnie ocenia ERZ, a wielu z nich wyraża chęć, aby ERZ odgrywały większą rolę w rozwiązywaniu problemów przedsiębiorstw (MPRA, 2014). Większość menedżerów postrzega ERZ jako cenne forum do omawiania ważnych kwestii związanych z kulturą korporacyjną i transgranicznym rozwojem przedsiębiorstw (Lamers, 1998), ponieważ przyczyniają się one do poprawy planowania strategicznego (Vitols, 2009). ERZ umożliwiają kierownictwu przewidywanie reakcji lub konsekwencji ważnych decyzji przed ich wdrożeniem (Komisja Europejska, 2016).

ERZ zapewniają również ramy instytucjonalne dla wymiany informacji i dialogu na wyższym poziomie (Lamers, 1998). Ich obecność sprzyja tworzeniu bezpieczniejszego środowiska dla dzielenia się pomysłami (nawet tymi przełomowymi) dotyczącymi usprawnienia procesów pracy, zwłaszcza w przypadku istnienia związku zawodowego lub rady zakładowej. ERZ ułatwiają przepływ informacji między kierownictwem a pracownikami, co prowadzi do podejmowania bardziej świadomych decyzji (MPRA, 2014). Umożliwiają pracownikom dzielenie się pomysłami zwiększającymi wydajność bez obawy o indywidualne konsekwencje. Pełniąc rolę kluczowych ogniw komunikacyjnych, ERZ zapewniają proaktywne reagowanie na kwestie związane z bezpieczeństwem (European Parliament, 2021a). Przedstawiciele pracowników w ERZ konsekwentnie zgłaszają, że otrzymują pomocne informacje dotyczące finansów przedsiębiorstwa, strategii i innych kluczowych tematów (ETUI i ETUC, 2020). Bezpośrednim wynikiem działalności ERZ jest utworzenie transnarodowych sieci przedstawicieli pracowników (European Parliament, 2021b).

Kilka przykładów ilustrujących, w jaki sposób ERZ funkcjonują jako skuteczne kanały komunikacji, obejmuje:

1. Sukces ERZ przypisuje się silnej komunikacji między członkami ERZ a kierownictwem, ułatwionej dzięki terminowemu przekazywaniu informacji na posiedzenia plenarne oraz ciągłej komunikacji za pośrednictwem specjalnej platformy internetowej dla członków. Priorytetem jest rozpowszechnianie wyników posiedzeń, a także prowadzona jest specjalna strona internetowa prezentująca działalność i osiągnięcia ERZ (European Commission, 2016).

ERZ obejmuje również „prawa do przemieszczania się”, które zapewniają członkom ERZ dostęp do różnych przedsiębiorstw w celu spotkań z lokalnymi przedstawicielami pracowników i związkami zawodowymi, a tym samym usprawniają komunikację i przepływ informacji między szczeblem międzynarodowym a krajowym.

1. Grupa Ardagh ERZ wdrożyła lokalną stronę intranetową ERZ z zamkniętymi forami i grupami dyskusyjnymi dla członków, usprawniając wymianę informacji na temat polityk i procedur w całej firmie. Sprzyja to wspólnym dyskusjom i zapewnia regularną aktualizację informacji poprzez telekonferencje (ibid.).

2. W przypadku firmy Kuehne & Nagel na szczególną uwagę zasługuje proaktywna współpraca ERZ z kierownictwem podczas restrukturyzacji oraz rola ERZ w informowaniu i konsultowaniu się z pracownikami dotkniętymi outsourcingiem. Wiedza fachowa ERZ była niezwykle pomocna w gromadzeniu informacji i bezpośredniej komunikacji z pracownikami w różnych państwach członkowskich (ibid.).

Przedstawiciele pracowników w nowo utworzonych ERZ poinformowali, że jaśniejsze wytyczne zawarte w przekształconej dyrektywie doprowadziły do bardziej efektywnych negocjacji. Zauważyli również poprawę komunikacji z przedstawicielami pracodawców oraz skuteczniejszą wymianę informacji. Dla pracowników kluczową korzyścią wynikającą z ERZ jest przejrzystość i dostęp do informacji bezpośrednio od faktycznych decydentów - centralnego kierownictwa. Daje to przedstawicielom pracowników szansę podjęcia dialogu z ośrodkami decyzyjnymi na szeblu centralnym i szansę zaprezentowania i obrony interesów pracowników na możliwiei wszesnym etapie decyzyjnym.

Większość (Zwykła) członków ERZ systematycznie przekazuje informacje uzyskane podczas posiedzeń ERZ na szczebel krajowy i zwraca się o opinię na ich temat (chociaż nadal istnieje możliwość poprawy w tym zakresie; zob. De Spiegelaere i Jagodzinski, 2020: 50 ff.).

Konkrety na stół: co menadżerowie mogą zrobić by wykorzystać wartości płynące z reprezentacji pracowników

W powyższym artykule próowałem wykazać, że znalezienie środków na funkcjonowanie zinstytucjonalizowanych struktur reprezentacji pracowników jest dobrą inwestycją. Chociaż zamierzam zaproponować przedsiębiorstwom kilka praktycznych wskazówek dotyczących wspierania reprezentacji pracowników, należy poczynić jedną ważną uwagę: największym wyzwaniem nie jest znalezienie pieniędzy, ale zmiana mentalności kadry kierowniczej. Wielu menedżerów wyższego szczebla, zwłaszcza tych, którzy zbudowali produktywny dialog społeczny w swoich firmach, zdaje sobie sprawę z korzyści płynących z demokracji w miejscu pracy. Jednak dla zdecydowanej większości brzmi to jak czarna magia, bluźnierstwo lub czyste szaleństwo. Stosunki przemysłowe i dialog społeczny nie są istotną, a często nawet marginalną częścią studiów z zakresu zarządzania lub programów MBA. Niestety, zbyt często są one tylko pustymi słowami i „wybielaniem wizerunku firmy”. Jest to uderzające, biorąc pod uwagę liczne badania wykazujące korzyści płynące z demokracji w miejscu pracy oraz pozytywne przykłady wielu wiodących przedsiębiorstw.

Co zatem mogą zrobić menedżerowie, aby zmaksymalizować wartość reprezentacji pracowników? Oto kilka praktycznych wskazówek:

• Zrewiduj i krytycznie oceń swoje podejście do tego jak widzisz zaangażowanie pracowników i potencjał w nim drzemiący. Czy tylko jako formalny obowiązek, czy faktycznie jesteś w stanie wykształcić w sobie gotowość do partnerskiego dialogu opartego na szacunku wobec zbiorowej wiedzy i zaangażowania, jakie do stołu negocjacyjnego przynoszą przedstawiciele pracowników? Czy postrzegasz ich jako zasób, czy jako zgraję oportunistów chcących wyszarpać dla siebie frukta z zasobów przedsiebiorstwa? Czy jesteś gotów wyjść poza rolę menadżera, urosnąć do poziomu lidera i spróbować autentycznej współpracy z pracownikami (a nie tylko zarządzania nimi)?

• Wspieraj prawdziwe zaangażowanie:

Zachęcaj do proaktywnego, przejrzystego i wczesnego dzielenia się informacjami, wykraczającego poza minimalne wymogi prawne. Badania pokazują, że mniej niż połowa członków ERZ otrzymuje kompletne i szczegółowe informacje dotyczące restrukturyzacji, a spotkania często odbywają się zbyt późno, aby skutecznie wpłynąć na decyzje (De Spiegelaere i Jagodzinski, 2020). Jako przestrogę źródła podają, że w niektórych przypadkach informacje docierają do prasy, zanim zostaną przekazane ERZ..., a krajowe rady zakładowe mogą najpierw omówić dane kwestie, co wskazuje na brak prawnie zagwarantowanego pierwszeństwa dla zaangażowania ERZ w sprawy transgraniczne  (należy dodać nota bene , że są to czasami celowe praktyki mające na celu przeciwstawienie ERZ radom zakładowym; na szczęście są one marginalne). Ramy prawne wymagają, aby przedstawiciele pracowników mogli wyrazić wcześniejszą opinię i otrzymać uzasadnioną odpowiedź przed podjęciem decyzji, ale bez zaprojektowania przez kierownictwo procesów decyzyjnych w taki sposób, aby przewidzieć niezbędny czas na informowanie i konsultacje z przedstawicielami pracowników, trudno będzie to osiągnąć w praktyce.

• Zapewnij odpowiednie zasoby:

Wspieraj RP i ERZ, zapewniając im niezbędny czas, środki finansowe, szkolenia i dostęp do niezależnych ekspertów. ERZ często nie dysponują własnym wsparciem eksperckim (często szukają go u związków zawodowych), co utrudnia im ocenę złożonych informacji i skuteczne reprezentowanie interesów pracowników. Szkolenia dla członków ERZ, obejmujące wiedzę i kompetence z zakresu prawa, ekonomii i komunikacji, mają kluczowe znaczenie i są wykorzystywane przez wiele ERZ utworzonych na mocy znowelizowanej dyrektywy. Im bardziej kompetentni są przedstawiciele pracowników, tym lepszy będzie ich (niewiążący) wkład i zaangażowanie. To dobrze zainwestowane pieniądze.

• Buduj zaufanie:

Buduj relacje oparte na wzajemnym szacunku, uczciwości oraz gotowości do słuchania i rozważania opinii. Chociaż otwarta wrogość jest rzadkością (De Spiegelaere i Jagodzinski, 2020), często – niestety! - menedżerowie są postrzegani jako niechętni do współpracy lub podejmowania wysiłków w celu znalezienia wspólnych rozwiązań, dzielenia się informacjami lub jako dwulicowi agenci próbujący ograć przedstawicieli pracowników. Otwartość kierownictwa na zmiany i kultura organizacyjna odgrywają tu kluczową rolę.

Zajmij się wyzwaniami związanymi z wymogami poufności, gdzie kierownictwo często odmawia udostępnienia informacji, ograniczając zdolność ERZ do analizy danych i sformułowania opinii, a w stosownych przypadkach – poinformowania członków lokalnych struktur przedstawicielskich czy związków zawodowych. Potrzebne są jaśniejsze wytyczne dotyczące harmonogramu i rozdzielenia etapów informowania i konsultacji, aby złagodzić te problemy i leppiej powiązać te różne szczeble przedstawicielstwa pracowników. I tak – istnieją kwestie, które zgodnie z obiektywnymi kryteriami są wrażliwe i powinny pozostać poufne, ale w praktyce są one (lub powinny być) wyjątkiem niż regułą. Niestety, zbyt często kierownictwo wykorzystuje to do całkowitego zablokowania przepływu informacji i/lub ograniczenia członków ERZ w pełnieniu funkcji przedstawicieli pracowników (tak uważa niespełna 40% respondentów członków ERZ; De Spiegelaere i Jagodzinski, 2020). Z drugiej strony, naruszenia zasad poufności przez przedstawicieli pracowników są naprawdę zjawiskiem marginalnym – przedstawiciele pracowników są bardzo świadomi ciążących nad nimi obowiązków w tym względzie.

• Uczyń konsultacje inherentną i imanentną częścią procesów decyzyjnych:

Dobry menadżer tak układa proces decyzyjny, aby konsultacje z predstawicielami pracowników były integralną częścią procesu planowania strategicznego, a nie jedynie dodatkiem (ETUC, 2017), utrudnieniem lub przysłowiowym kwiatkiem do kożucha. Udział pracowników uznaje się za niezbędny do sprostania poważnym wyzwaniom, takim jak cyfryzacja i przejście na gospodarkę niskoemisyjną, ponieważ umożliwia on pracownikom kształtowanie tych transformacyjnych procesów i wywieranie na nie wpływu. Zarówno ERZ, jak i rady zakładowe mogą usprawnić planowanie strategiczne i odegrać kluczową rolę w zarządzaniu procesami restrukturyzacji.

• Korzystaj z najlepszych praktyk:

Zachęcam do studiowania skutecznych modeli zaangażowania. Powyższe przykłady pokazują, że proaktywna współpraca między komitetami sterującymi ERZ a kierownictwem może prowadzić do pozytywnych wyników restrukturyzacji, ułatwiając jednolite podejście w różnych krajach (Kuehne & Nagel). Grupa Ardagh jest wymieniana jako przykład współpracy w zakresie dyskusji nad kwestiami strategicznymi, wspólnej pracy i zwiększenia zaufania. ERZ Elia podkreśla również dobrą wymianę informacji i pełne szacunku relacje, nawet w mniejszych kontekstach międzynarodowych. Konstruktywne relacje między kierownictwem a przedstawicielami pracowników mają kluczowe znaczenie dla osiągnięcia sukcesu.

Wniosek: Partnerstwo na rzecz trwałego dobrobytu

Silne, funkcjonalne struktury reprezentacji pracowników, takie jak rady zakładowe (RP) i europejskie rady zakładowe (ERZ), są niezbędnymi partnerami dla nowoczesnych przedsiębiorstw dążących do trwałego sukcesu w coraz bardziej złożonym globalnym otoczeniu. Są one uznawane za kluczowy filar europejskiego modelu społecznego i mają fundamentalne znaczenie dla budowania sprawiedliwości społecznej i społeczeństw integracyjnych, a także dla zwalczania nierówności i populizmu. Szeroko zakrojone badania przeprowadzone w wielu krajach pokazują, że przedsiębiorstwa posiadające skuteczne mechanizmy partycypacji pracowników osiągają konsekwentnie lepsze wyniki niż ich konkurenci w różnych kluczowych obszarach. W szczególności, jak wykazano powyżej, wiążą się one z:

1. Wyższa wydajność, przy czym badania wskazują na wzrost od 6,4% do 30%.

2. Zwiększona satysfakcja i retencja pracowników, co przekłada się na niższe koszty rekrutacji i szkolenia dzięki zmniejszeniu rotacji personelu. Rady pracownicze zmniejszają rotację personelu oraz koszty rekrutacji i szkolenia, co prowadzi do wyższych wskaźników retencji pracowników.

3. Poprawa zarządzania zdrowiem i bezpieczeństwem, prowadząca do większej odporności miejsc pracy na pandemie i lepszego przestrzegania środków ochronnych.

4. Zwiększona innowacyjność i ciągłe doskonalenie, ponieważ sprzyjają one tworzeniu bezpieczniejszego środowiska dla pracowników, w którym mogą oni dzielić się pomysłami i inwestować więcej w szkolenia.

5. Wyższa odporność na kryzysy i długoterminowa stabilność, przejawiająca się niższymi wskaźnikami niewypłacalności i lepszymi perspektywami przetrwania w okresach spowolnienia gospodarczego oraz skuteczniejszym wdrażaniem strategii zrównoważonego rozwoju.

6. Bardziej sprawiedliwe struktury wynagrodzeń i zmniejszenie nierówności płacowych w organizacjach.

7. Poprawa jakości podejmowanych decyzjidzięki uwzględnieniu różnych punktów widzenia i wiedzy pracowników.

Zarządy powinny zatem postrzegać rady zakładowe i europejskie rady zakładowe nie jako obciążenie lub zwykły wymóg prawny, ale jako strategiczny atut, źródło przewagi konkurencyjnej, sojusznika i fundament odpowiedzialnego i nowoczesnego ładu korporacyjnego. Chociaż istnieją uzasadnione i zrozumiałe obawy dotyczące związanych z tym kosztów, takich jak czas poświęcony na spotkania, podróże, honoraria ekspertów i wsparcie administracyjne, to jednak, jak wykazano powyżej, należy je postrzegać jako inwestycje w zrównoważone stosunki przemysłowe i podejmowanie świadomych decyzji. Jednocześnie koszty braku skutecznej reprezentacji pracowników znacznie przewyższają te wydatki operacyjne. Ukryte koszty „braku zaangażowania” obejmują utratę wydajności spowodowaną niskim morale lub akcjami protestacyjnymi, kosztowne spory prawne i kary za nieprzestrzeganie przepisów (czego przykładem jest około 180 spraw sądowych dotyczących ERZ, takich jak Renault Vilvoorde, GdF-Suez, British Airway itp.; zob. www.ewcdb.eu) spowodowanych naruszeniem praw pracowników do informacji i konsultacji, negatywnym rozgłosem i utratą reputacji, gorszym procesem decyzyjnym oraz zwiększoną rotacją pracowników.

Aby zmaksymalizować wartość reprezentacji pracowników, zarządy powinny wspierać zmianę paradygmatów zarządzania i modeli podejmowania decyzji w kierunku prawdziwego zaangażowania poprzez proaktywne, przejrzyste i wczesne dzielenie się informacjami, unikając sytuacji, w których informacje trafiają do prasy przed poinformowaniem ERZ. Zapewnienie odpowiednich zasobów, w tym czasu, szkoleń (które, jak wykazano, poprawiają zrozumienie zarządzania finansami i umiejętności negocjacyjne) oraz dostępu do niezależnych ekspertów, ma kluczowe znaczenie dla skutecznej oceny złożonych informacji przez przedstawicieli pracowników i opracowania konstruktywnych, znaczących propozycji. Budowanie zaufania poprzez wzajemny szacunek, uczciwość i gotowość kierownictwa, być może wbrew pewnym odruchom wykształconym przez lata praktyki zarządzania, do słuchania i rozważania opinii, ma zasadnicze znaczenie dla rozwiązania problemów takich jak wewnętrzna niejedność wśród przedstawicieli pracowników. Wreszcie, włączenie głosu pracowników do procesu planowania strategicznego gwarantuje, że reprezentacja pracowników nie jest traktowana jako kwestia drugorzędna, co umożliwia płynniejsze wdrażanie strategii firmy oraz skraca terminy i koszty podczas poważnych restrukturyzacji. Angażowanie się w dialog społeczny z pracownikami bez poczucia, że kwestionuje się kompetencje kierownicze, stanowi część ewolucji od menedżera technokratycznego w kierunku dojrzałego przywództwa. Czerpanie z najlepszych praktyk może dostarczyć cennych wzorców dla takiego zaangażowania.

Przyszłość pracy nie polega jedynie na dostosowaniu się do nowych wyzwań, takich jak cyfryzacja i transformacja ekologiczna, ale na przyjęciu nowego paradygmatu, w którym przemiany te są kształtowane przez współpracę i wzajemne korzyści. Uznając pracowników za interesariuszy, którzy mają bardziej fundamentalny i długofalowy interes w dobrym funkcjonowaniu przedsiębiorstw, wykraczający poza interesy akcjonariuszy związane wyłącznie z (często krótkoterminowymi) przychodami finansowymi, oraz zapewniając im demokratyczny udział, przedsiębiorstwa mogą nie tylko poprawić swoje wyniki ekonomiczne, ale także – w duchu autentycznej, a nie PR-owej społecznej odpowiedzialności biznesu -  przyczynić się do stworzenia bardziej sprawiedliwego i zrównoważonego społeczeństwa.

Przygotowano w ramach projektu Rozwój Centrum Wspierania Rad Pracowników dofinansowanego ze środków Narodowego Instytutu Wolności Centrum Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego w ramach Rządowego Programu Wspierania Rozwoju Organizacji Poradniczych na lata 2022–2033.