Logo Centrum Wspierania Rad Pracowników

Rady Pracowników ważnym elementem w raportowaniu ESG

Pracownicy - kluczowi interesariusze w spółce

Wejście w życie Dyrektywy o sprawozdawczości przedsiębiorstw w zakresie zrównoważonego rozwoju (CSRD) wprowadziło wiele nowych wymogów dla Spółek w zakresie raportowania ESG. Firmy stają nie tylko przed wyzwaniem zbierania dużej ilości danych, ale także wdrożenia nowych narzędzi, czy prowadzenia dialogu z interesariuszami. Ważnym ogniwem w tym procesie stają się pracownicy, których głos jako kluczowego interesariusza, zyskuje na znaczeniu.

Raportowanie i jego cel

ESG to sposób zarządzania organizacją, który skupia się na uwzględnianiu czynników środowiskowych, społecznych i ładu korporacyjnego (Environmental, Social, Governance), mając na celu zrównoważony rozwój.  Przygotowując tzw. „raport ESG”, czyli Sprawozdawczość Zrównoważonego Rozwoju (SZR), spółka ujawnia informacje dotyczące jej wpływu na środowisko, społeczeństwo oraz model zarządzania. Celem jest pokazanie, w jaki sposób organizacja zarządza ryzykami i szansami związanymi ze zrównoważonym rozwojem. Sprawozdania ZR zawierają m.in. dane o emisjach, zużyciu energii, warunkach pracy, różnorodności, etyce biznesowej czy przeciwdziałaniu korupcji. Mają być narzędziem budowania transparentności spółki i dostarczać kompleksowej wiedzy na jej temat. Pomaga to interesariuszom – inwestorom, klientom czy regulatorom, ocenić odpowiedzialność i długoterminową stabilność firmy.

Miejsce dialogu w procesie raportowania

Kluczowym etapem poprzedzającym przygotowanie SZR jest analiza podwójnej istotności. Poprzez ten proces firma identyfikuje swoje wpływy na otoczenie, jak i wpływ czynników zewnętrznych na kondycję finansową spółki. Firma analizuje również swoje ryzyka i szanse, co ma dać jej odpowiedź jakimi obszarami ma zarządzić w pierwszej kolejności i jakie zaplanować działania w przyszłości. Zgodnie z wymogami Europejskich Standardów Zrównoważonego Rozwoju (ESRS), które stanowią szczegółowy zbiór wytycznych dotyczących raportowania, analiza istotności dokonywana jest przy aktywnym udziale interesariuszy. Spółka staje więc przed wyzwaniem zmapowania interesariuszy (i wybrania tych kluczowych), określenia narzędzi dialogu i przeprowadzenia go na tyle skutecznie, by uzyskać możliwie jak najbardziej przemyślaną informację zwrotną. Analiza istotności to proces obowiązkowy i bez niego raportowanie nie może się odbyć. Spółka nie może więc przygotować sprawozdawczości bez dialogu z interesariuszami.

Interesariusze pytani są więc, które z obszarów środowiskowych i społecznych są priorytetowe i którymi trzeba zarządzić w pierwszej kolejności. Ale standardy ESRS sięgają znacznie dalej. Wymagają ujawnień danych o sposobie angażowania interesariuszy i zakresie uwzględnienia ich postulatów. Mało tego, raportujący musi również ujawnić jak ich opinie wpłynęły na model biznesowy i strategię przedsiębiorstwa. Interesariusze wyrastają więc tutaj na partnera, który kształtować ma kierunki rozwoju spółki w przyszłości.

Stałe struktury dialogu z pracownikami

Skoro interesariusze mają mieć wpływ na kierunki rozwoju firmy i jej strategię, współpraca z nimi powinna odbywać się systematycznie. W trakcie wdrażania strategii, działania mogą ulegać modyfikacji, cele wymagać będą stałego monitoringu. Warto więc powołać stałe struktury dialogu. Na pewno warto je zaplanować w stosunku do tak kluczowych interesariuszy jakimi są pracownicy.

Rada Pracowników jako istotny partner dla Pracodawcy w procesie dialogu

Jednym z rozwiązań jest ustanowienie Rady Pracowników, której powstanie jest możliwe na mocy ustawy o informowaniu pracowników i przeprowadzaniu z nimi konsultacji. Choć to pracownicy inicjują powstanie Rady, pracodawca może informować ich o takiej możliwości, zachęcać do podjęcia stosownych kroków, pokazywać swoją otwartość na dialog. Skład Rady wybierany jest przez samych pracowników w powszechnych wyborach, więc posiada ona realny mandat do ich reprezentacji. Rada może być doskonałym źródłem informacji o spółce, może proponować rozwiązania i kreować działania. Jeśli wyzwaniem firmy jest np. za duża rotacja wśród pracowników, Rada może doskonale znać te przyczyny (sami są przecież pracownikami i znają swoje potrzeby) i zaproponować rozwiązania w odpowiedzi na to zjawisko. Jeśli firma chce wdrażać plan przejścia na rzecz zmian klimatu i wiązać się on będzie z realnym wpływem na pracowników (zmiany w strukturze, redukcje etatów, wymogi w zakresie nowych kompetencji), Rada Pracowników może wesprzeć proces zmian i uczestniczyć w procesie komunikacji z resztą pracowników. Powołanie Rady Pracowników przynieść może realne korzyści pracownikom. Uzyskują oni nie tylko wpływ na kierunki rozwoju firmy, ale także na tworzenie przyjaznego, bezpiecznego miejsca pracy, które lepiej chroni ich interesy. Zaangażowanie pracowników wzmacnia też ich poczucie odpowiedzialności i przynależności, co pozytywnie wpływa na motywację zespołu.

Organizacja aktywnie współpracując z Radami Pracowników postrzegana może być z kolei jako bardziej odpowiedzialna i transparentna, co przyciągać może inwestorów i klientów.

Dialog realny, nie fasadowy

Samo powołanie Rady Pracowników ma sens jeśli w spółce jest realna gotowość na partnerski dialog, a firma jest otwarta na rekomendacje pracowników. Gdy powołamy Radę tylko z powodów wizerunkowych, będzie to ciało fasadowe, dialog pozorowany, a pracownicy od razu to wyczują. Efekty będę też marne. Dlatego kluczową sprawą jest dostęp do informacji na temat firmy, czy zapewnienie członkom Rady możliwości cyklicznego spotkania z zarządem spółki (by móc bezpośrednio przekazać mu swoje rekomendacje). Warto by Rada miała również swój kanał komunikacji z pracownikami, pracowała w sposób transparenty (dostępne sprawozdania ze spotkań), miała swojego „opiekuna” w strukturach firmy, czy zapewniony budżet na swoje działania. Im bardziej to ciało będzie wzmocnione, tym rezultaty tej współpracy będą dla firmy korzystniejsze.

Nie tylko Rada Pracowników

Jeśli spółce zależy by proces dialogu był dogłębny i wzięły w nim udział szersze grupy osób, można sięgnąć po metody warsztatowe lub powołać grupy robocze pracowników. Zapewnimy w ten sposób możliwość pracy w mniejszym gronie, co pozwoli skupić się na konkretnych obszarach ESG, w grupie zainteresowanych danym tematem osób. Takie formy pracy pozwolą uczestnikom poznać zdanie innych i wyrobić sobie własne. Mamy wtedy szanse uzyskać bardziej przemyślaną informację zwrotną, co nie zawsze jest możliwe jeśli ograniczymy się np. tylko do ankiety internetowej. Grupy robocze mogą uzupełniać pracę Rady Pracowników, mogą też funkcjonować niezależnie od tego czy Rada Pracowników w firmie istnieje czy nie. W proces dialogu włączyć powinniśmy również związki zawodowe (jeśli takowe w spółce istnieją). Zakres konsultacji w tym przypadku będzie nieco inny niż w przypadku Rady Pracowników (bo dotyczyć będzie prawa pracy czy spraw indywidualnych pracowników). Współpraca może być jednak kluczowa dla budowy bezpiecznego miejsca pracy i dobrych relacji z pracownikami. Efektywna współpraca ze związkami zawodowymi będzie też świadectwem odpowiedzialnego zarządzania, co oczywiście będzie mogło być również przedmiotem sprawozdawczości zrównoważonego rozwoju.

Dialog zyskuje na znaczeniu

Choć współpraca z interesariuszami opłaca się niezależnie od wymogów prawnych, warto zwrócić uwagę na to, że jej waga podkreślana jest w wielu unijnych regulacjach. Dyrektywa w sprawie równości i przejrzystości wynagrodzeń (implementowana będzie w Polsce w czerwcu 2026 roku) wskazuje na potrzebę dialogu z przedstawicielami pracowników, gdy różnica w wynagradzaniu kobiet i mężczyzn w spółce jest na poziomie co najmniej 5%. Dyrektywa o sygnalistach podkreśla, że ustalenie wewnętrznych kanałów zgłaszania nieprawidłowości odbywa się po konsultacjach i porozumieniu z partnerami społecznymi. Wreszcie, Dyrektywa o należytej staranności przedsiębiorstw w zakresie zrównoważonego rozwoju (w skrócie CSDD), nakłada na spółki obowiązek skutecznej współpracy z interesariuszami na każdym etapie swojej działalności (poczynając od gromadzenia informacji o skutkach swoich działań, planowania środków zapobiegawczych i zaradczych, a nawet w przypadkach decyzji o zerwaniu lub zawieszeniu relacji biznesowych). Choć Dyrektywą CSDD objęte będą tylko największe organizacje, regulacja dotknie również pośrednio te mniejsze. Już teraz z resztą, podmioty przygotowujące sprawozdania zrównoważonego rozwoju w wielu miejscach pytane są o ich model należytej staranności.

Dialog to strategiczne korzyści dla przedsiębiorcy

Nietrudno zauważyć, że dialog z interesariuszami zyskuje na znaczeniu i każde progresywnie myślące przedsiębiorstwo powinno podejść do niego z dużą uwagą. Zaplanowanie go w sposób adekwatny, transparentny i włączający, przełoży się na lepsze decyzje strategiczne w spółce, a także jej większą odporność i wiarygodność.

Łukasz Prykowski

Łukasz Prykowski

Od stycznia 2025 roku pracuje jako Konsultant w KPMG sp. z o.o. Konsultingiem w obszarze ESG zajmuje się od marca 2024 roku. Wcześniej, koordynował prace międzysektorowego Partnerstwa Inclu(vi)sion (na rzecz tworzenia inkluzywnego rynku pracy), odpowiadał również za kształtowanie polityki współpracy Miasta Łodzi z organizacjami pozarządowymi. Współtworzył dokumenty programowe i strategiczne oraz szereg instrumentów wspierających III sektor. Zainicjował wprowadzenie i współtworzył drugi w Polsce i pierwszy w dużym mieście budżet obywatelski. Przez ponad 10 lat był ekspertem w ocenie wniosków o dotacje z Funduszy Norweskich i EOG.

Przygotowano w ramach projektu Rozwój Centrum Wspierania Rad Pracowników dofinansowanego ze środków Narodowego Instytutu Wolności Centrum Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego w ramach Rządowego Programu Wspierania Rozwoju Organizacji Poradniczych na lata 2022–2033.

Logotypy: Komitet Do Spraw Pożytku Publicznego, Narodowy Instytut Wolności, Rządowy Program Wspierania Rozwoju Organizacji Poradniczych